นโยบายการจัดการความรู้ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ 1.ให้ใช้เครื่องมือการจัดการความรู้ผลักดัน คุณภาพคน และกระบวนทำงาน 2.ส่งเสริมการแลกเปลี่ยนประสบการณ์การทำงาน จากหน้างาน 3.ส่งเสริมให้มีเวทีเรียนรู้ร่วมกัน

ทดแทน
Ico64
เครือข่าย
สมาชิก · ติดตาม: 2 · ผู้ติดตาม: 7

อ่าน: 1013
ความเห็น: 0

สรุปการบรรยายของ Prof. Dipak C. Jain หลักสูตร วตท 24 ณ สถาบันวิทยาการตลาดทุน ตอนที่ 3

ภาวการณ์เป็นผู้นำ (Leadership) ในมุมมองของ Prof. Dipak จึงหมายถึงการที่สามารถทำให้คนที่ทำงานกับเราหรือเพื่อเรานั้นสามารถที่จะพัฒนาตนเองไปได้ถึงจุดสูงสุด

ในภาพอาจจะมี 8 คน, ผู้คนอยู่บนเวที, ผู้คนกำลังเล่นเครื่องดนตรี, ผู้คนกำลังนั่ง และ สถานที่ในร่ม

Akkharawit Kanjana-Opas

    สรุปการบรรยายเรื่อง Global Leadership & Human Capital Development โดย Prof. Dipak C. Jain หลักสูตร วตท 24 สถาบันวิทยาการตลาดทุน ตอนที่ 3

 



 

"The role of leader is like a conductor who leads every musician to perform the same music, not letting the musicians MAKING NOISE."

สองตอนที่แล้ว...ผมเล่าถึงการบรรยายของ Prof. Dipak C. Jain ในหัวข้อการเป็นผู้นำในระดับโลกและการพัฒนาทุนมนุษย์ที่เป็นทรัพยากรและทรัพย์สินที่สำคัญในการทำธุรกิจในยุคที่ต้องอาศัยการสร้างความแตกต่างเพื่อทำให้เกิดการเจริญเติบโตของธุรกิจ และเพื่อรับมือกับความผันผวนและไม่แน่นอนตลอดจนการเปลี่ยนแปลงทั้งหลายที่เกิดขึ้นเร็วมาก ดังนั้นผู้บริหารที่เป็นผู้นำจึงต้องรู้และเข้าใจการบริหารจัดการ Human Capital ได้เป็นอย่างดี ส่งผลให้การเรียนการสอนด้านการจัดการ (Management Education) นั้นได้วิวัฒนาการมาเป็นลำดับ ดังแสดงในตารางที่อาจารย์ท่านสรุปมาให้นี้

ในภาพอาจจะมี ข้อความ

ซึ่งน่าสนใจ...ครับว่า เครื่องมือในการศึกษาทางด้านการจัดการนั้นเปลี่ยนแปลงไปจากยุคแรกๆ ที่การเรียนการสอนด้านการจัดการจะเน้นกรณีศึกษา ซึ่งปัญหาก็คือ กรณีศึกษาในประเทศหนึ่งหรือภูมิภาคหนึ่งอาจจะไม่มีความเกี่ยวข้องกับการทำธุรกิจในอีกประเทศหนึ่งเลยก็เป็นได้ จากนั้นก็ปรับมาเป็นเรื่องของการใช้เครื่องมือวิเคราะห์ทั้งหลาย ไม่ว่าจะเป็นเครื่องมือทางโมเดลคณิตศาสตร์ การเงิน เศรษฐศาสตร์ หรือ จิตวิทยา เข้ามาใช้กับการจัดการ ซึ่งนั่นเป็นยุคที่มีคนจากหลากหลายสาขาเข้ามาเรียน และสอนในสาขาวิชาการจัดการ และเป็นยุคที่ SASIN ก่อตั้งขึ้น และค่านิยมในตอนนั้นก็จะมีคนที่จบทางด้านวิศวกรรมศาสตร์ไปเรียนต่อทางด้านการจัดการและ MBA เยอะมาก (อาจจะด้วยเหตุนี้ก็เป็นได้) แต่หลังจากปี ค.ศ. 2000 ไปแล้วเครื่องมือทางด้านการศึกษาการจัดการมีการปรับเปลี่ยนเป็นอย่างมาก และกลายเป็นการใช้ประสบการณ์แลูะการเรียนรู้จากโลกแห่งความเป็นจริงในระดับสากลมากยิ่งขึ้น   

 ดังนั้น..ปัจจัยที่ศึกษาด้านการจัดการสอนให่ภาคธุรกิจเอกชนใช้เพื่อประกอบการตัดสินใจก็ย่อมเปลี่ยนแปลงไปตามเครื่องมือกล่าวคือ ในยุคต้น ๆ ก็จะใช้ความสามารถในการตัดสินใจ พินิจพิเคราะห์และสัญชาติญาณของผู้บริหารหรือทีมบริหารมาเป็นปัจจัยที่สำคัญ ต่อมาก็เปลี่ยนเป็นการใช้โมเดลต่าง ๆ ในการวิเคราะห์ (Analytical model) และในที่สุดก็ปรับมาเป็นเรื่องของการนำเอา จริยธรรมทางธุรกิจ (business ethics) CSR และ Sustainability เข้ามาเป็นปัจจัยหลักในการตัดสินใจเพราะว่าในปัจจุบัน แบรนด์หรือภาพลักษณ์ของบริษัทจะขึ้นอยู่กับชื่อเสียงหรือชื่อเสีย (your brand is you reputation) ซึ่งเป็นผลมาจากความน่าเชื่อถือ (integrity) และความรับผิดชอบที่มีต่อสังคม (responsibility) เราถึงเห็นองค์กรใหญ่ๆ ออกมาให้ความสำคัญกับเรื่องภาพลักษณ์ในแง่ของการรักษ์สิ่งแวดล้อม การไม่ทำร้ายโลก การรักเด็ก หรือสังคม

คำคมที่ "Prof. Dipak" กล่าวไว้ก็คือ You can outsource many things including competency but you can’t outsource trust & integrity! กล่าวคือ ในแง่ของการจัดการนั้น เราอาจจะว่าจ้างให้ผู้อื่นทำอะไรต่อมิอะไรให้ได้เกือบทั้งหมด แต่สิ่งหนึ่งที่ซื้อขายหรือทำแทนกันไม่ได้คือ ชื่อเสียงและความน่าเชื่อถือนั่นเอง

และในส่วนของการมุ่งเน้น (Focus) นั้นก็เปลี่ยนแปลงไปตามกาลสมัยในแต่ละยุคเช่นกัน กล่าวคือในระยะแรก การจัดการจะสอนให้ผู้นำหรือธุรกิจมุ่งเน้นที่เรื่องซึ่งเกี่ยวข้องกับธุรกิจเท่านั้น (Business relevance) และต่อมา เมื่อมีการนำเอาเครื่องมือในการวิเคราะห์ต่าง ๆ มาใช้ในการจัดการ ก็จะมุ่งเน้นที่ความเข้มแข็งทางวิชาการ (Academic rigor) ว่าใครมีมากกว่ากัน และงัดเอาโมเดลต่าง ๆ ทั้งทางคณิตศาสตร์ เศรษฐศาสตร์ การเงินและจิตวิทยา มาใช้กันอย่างเต็มที่ แต่ในยุคปัจจุบันการศึกษาด้านการจัดการนั้นจะมุ่งเน้นในภาพรวม ๆ กล่าวคือมีทั้งเรื่องของความเข้มแข็งทางวิชาการของผู้นำ และสถาบันที่ต้องมีความเยี่ยมยอด (Strong academic excellence) และความเกี่ยวข้องกับธุรกิจ (Business relevance) รวมถึงผลที่จะเกิดขึ้น (Result & Achievement) มาพิจารณาประกอบรวมกันทั้งหมด

     ดังนั้น... 

ภาวการณ์เป็นผู้นำ (Leadership) ในมุมมองของ Prof. Dipak จึงหมายถึงการที่สามารถทำให้คนที่ทำงานกับเราหรือเพื่อเรานั้นสามารถที่จะพัฒนาตนเองไปได้ถึงจุดสูงสุด

     อันนี้ผมว่าโดนมากนะครับ เพราะถ้าผู้นำขาดซึ่งภาวการณ์ณ์เป็นผู้นำอย่างที่ท่านกล่าวแล้ว จะเกิดอะไรขึ้นกับองค์กรครับ มีอะไรดี ๆ มาหัวหน้ารับไปหมด เอาไปเองหมด ตัวเอง (อาจจะ) เก่งขึ้นขึ้นก้าวหน้าขึ้น แต่ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน และในที่สุดคือ องค์กรกลับไม่ก้าวหน้าไปไหนเลย ถึงจุดๆนี้ก็มีเพื่อนร่วมรุ่นท่านถึงถามท่านอาจารย์ Dipak ในทำนองว่าท่านคิดว่าอย่างไร กับกรณีซึ่งองค์กรนั้นมีบุคลากรที่มากด้วยความสามารถและรับแต่คนเก่งๆ มาทำงานแต่องค์กรเองกลับไม่มีการพัฒนาเท่าที่ควรแม้ว่าจะมีคนเก่งอยู่มากมาย ทั้งนี้อาจจะมาจากสาเหตุของการที่ผู้นำหรือผู้บริหารระดับสูงนั้นขาดภาวะการณ์เป็นผู้นำที่ดี ท่านตอบด้วยประโยคที่กินใจอีกเช่นเคยว่า องค์กร (organization) นั้นเป็นภาพรวมทั้งหมดของการบริหารจัดการ ซึ่งผลรวมที่ได้จะต้องมากกว่าการที่องค์ประกอบย่อย ๆ และทรัพยากรที่มีทั้งหมดมารวมกัน (Organization is a collective way, the total is greater than the sum of separate parts) ท่านยังได้ยกตัวอย่างที่ชัดเจนมากว่า ถ้าเปรียบองค์กรเป็นเสมือนวงดนตรี (ไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่) ผู้นำก็เปรียบเสมือนผู้ควบคุมวงที่ไม่ใช่ทำหน้าที่เพียงแค่ให้นักดนตรีแต่ละคนนั้นเล่นไปตามอำเภอใจและสุดกำลัง เพราะหากมองภาพรวมแล้ว อาจจะไม่เป็นเพลงหรือ เป็นทำนองแต่อย่างใด แต่ในทางกลับกันหากมีการทำงานที่สอดประสานกันและผู้นำเป็นผู้ควบคุมวงที่ดี ก็ย่อมจะเกิดเป็นทำนองดนตรีที่ไพเราะขึ้นได้ นั่นหมายถึงอาจจะมีคนที่เล่นดนตรีบางช่วงบางเวลา และบางคนก็เล่นเครื่องดนตรีที่ให้จังหวะจะโคน และบางคนก็ต้องรู้จักที่จะพักวางเพื่อให้เกิดความหนักเบาของเสียงดนตรีที่จะเกิดความไพเราะขึ้นได้ ขืนให้ทุกคนจัดเต็มชุดใหญ่ไฟกระพริบก็คงจะหนวกหูและน่ารำคาญมิใช่น้อย (ข้อความท้ายๆนี้ผมขยายความเองนะครับ) เพราะท่านพูดเพียงว่า The role of leader is like a conductor who leads every musician to perform the same music, not letting the musicians MAKING NOISE.

    ในช่วงนี้....ท่านก็กลับมาที่ประเด็นของการเป็นผู้นำในยุคที่พนักงานรุ่นใหม่เป็น generation ที่อายุน้อยและประสบความสำเร็จเร็ว มีทัศนคติที่ต่างไปจากคนในยุคก่อนหน้านี้มากว่า ผู้นำที่ทำงานกับคนรุ่นใหม่เหล่านี้ต้องเรียนรู้ที่จะ
     - แนะนำมากกว่าสั่งให้ทำ (suggest NOT order)
     - ปฏิบัติต่อเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยความเคารพในตัวบุคคลมากกว่าที่จะลำดับชั้นยศหรือตำแหน่ง (treat with respect NOT hierarchy)
ฟังแล้วก็โดนใจอีกจริง ๆ ครับ ถ้าเล่าแล้วจะยาว และจะกลายเป็นเรื่องของผมไป เอาเป็นว่าเจอมาก็ไม่น้อยในประเด็นที่อาจารย์หยิบยกมาสอนเรื่องของการเป็นผู้นำองค์กร

เขียนมาถึงตอนที่ 3 แล้วยังมีเนื้อหาที่อาจารย์สอนอีกเยอะพอสมควรไม่ว่าจะเป็นเรื่องของ นวัตกรรมโมเดลทางธุรกิจ (Business Model Innovation) และภาพลักษณ์ผู้นำในระดับสากลที่ท่านเปรียบเทียบระหว่างประเทศที่ท่านเคยทำงานมาเป็นเวลานาน นั่นคือ สหรัฐอเมริกา อินเดีย จีน และไทย ซึ่งฟังแล้วก็ได้ข้อคิดดี ๆ มากมายที่สามารถนำไปปรับใช้ในการทำงานได้จริงๆ เอาไว้มาเล่าต่อในตอนต่อไปนะครับ

(เครดิตภาพวงออเคสตรา โดย takazart จาก www.pixabay.com)

บันทึกที่เกี่ยวข้อง

สรุปการบรรยายของ Prof. Dipak C. Jain หลักสูตร วตท 24 ณ สถาบันวิทยาการตลาดทุน ตอนที่ 1

สรุปการบรรยายของ Prof. Dipak C. Jain หลักสูตร วตท 24 ณ สถาบันวิทยาการตลาดทุน ตอนที่ 2

หมวดหมู่บันทึก: บริหารทรัพยากรมนุษย์
สัญญาอนุญาต: ซีซี: แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-อนุญาตแบบเดียวกัน Cc-by-nc-sa
สร้าง: 23 พฤษภาคม 2560 06:25 แก้ไข: 23 พฤษภาคม 2560 06:25 [ แจ้งไม่เหมาะสม ]
ดอกไม้
สมาชิกที่ให้กำลังใจ: Ico24 โอ๋-อโณ.
สมาชิกที่ให้กำลังใจ
 
Facebook
Twitter
Google

บันทึกอื่นๆ

ความเห็น

ไม่มีความเห็น

ร่วมแสดงความเห็นในหน้านี้

ชื่อ:
อีเมล:
IP แอดเดรส: 3.234.244.18
ข้อความ:  
เรียกเครื่องมือจัดการข้อความ
   
ยกเลิก หรือ