นโยบายการจัดการความรู้ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ 1.ให้ใช้เครื่องมือการจัดการความรู้ผลักดัน คุณภาพคน และกระบวนทำงาน 2.ส่งเสริมการแลกเปลี่ยนประสบการณ์การทำงาน จากหน้างาน 3.ส่งเสริมให้มีเวทีเรียนรู้ร่วมกัน

ทดแทน
Ico64
เครือข่าย
สมาชิก · ติดตาม: 2 · ผู้ติดตาม: 7

อ่าน: 840
ความเห็น: 0

สรุปเนื้อหาการบรรยายหลักสูตรวิทยาการตลาดทุน รุ่นที่ 24 เรื่อง Corporate Governance และ เรื่อง Leadership ตอนที่ ๒

มีพี่ ๆ บางท่านถามว่าจะทำอย่างไรในเมื่อผู้นำท่านนั้นได้รับการโปรโมทแล้วพบว่ามีจุดอ่อนที่เป็นจุดตายซึ่งแก้ไม่ได้

 

https://scontent.fbkk5-8.fna.fbcdn.net/v/t1.0-9/18699969_1440556999321298_933886723588739175_n.jpg?oh=26884c86d360be6d62302c8a2eb54e75&oe=59EA1A07

สรุปเนื้อหาการบรรยายหลักสูตรวิทยาการตลาดทุน รุ่นที่ 24 เรื่อง Corporate Governance และ เรื่อง Leadership ๒

หัวข้อที่ 2 สำหรับการบรรยายคือเรื่องของภาวะความเป็นผู้นำ (Leadership) โดย คุณอภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา ซึ่งเป็นรุ่นพี่ วตท. และนักบริหารบุคคลโดยเฉพาะเรื่องของความเป็นผู้นำคนสำคัญของประเทศและทำงานให้กับหน่วยงานต่างๆมากมาย

    คุณอภิวุฒิก็เป็นวิทยากรอีกท่านหนึ่งในหลักสูตร วตท.ที่บรรยายได้อย่างสนุกสนานและก่อให้เกิดการมีส่วนร่วมของผู้เข้ารับการอบรมหลายๆท่าน ในช่วงต้นท่านได้หยิบยกเรื่องของความแตกต่างระหว่าง ผู้นำ (Leader) และภาวะความเป็นผู้นำ (Leadership) เพราะเป็นเรื่องที่หลายๆคนยังเข้าใจกันผิดมากว่า ผู้นำหรือคนที่จะเป็นผู้นำเท่านั้นที่จะต้องให้ความสำคัญกับเรื่องของ leadershipซึ่งจริงๆแล้วผิดมหันต์ เพราะภาวะความเป็นผู้นำนั้นหมายถึง ความสามารถในการที่จะทำให้ผู้อื่นคล้อยตาม (ability to influence others) ดังนั้นไม่ใช่เฉพาะผู้นำที่จะต้องมีภาวะความเป็นผู้นำแต่ทุกๆคนควรที่จะได้รับการพัฒนาให้มีความเป็นผู้นำได้
     ประเด็นที่ท่านหยิบยกมากล่าว....ต่อไปก็คือเรื่องที่ว่า ผู้นำนั้นจริงๆแล้วมากับตัวตั้งแต่เกิดหรือสามารถพัฒนาได้ภายหลัง (leaders are built or born?) คำตอบก็คือว่ามีทั้งสองส่วนบางคนก็มีความเป็นผู้นำตั้งแต่เด็กๆ แต่บางคนก็สามารถพัฒนาได้ภายหลัง ประเด็นสำคัญของการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำก็คือ คนมักจะเข้าใจผิด (อีกแล้ว) ว่าการพัฒนาที่ดีหรือถูกต้องนั้นต้องพัฒนาจุดอ่อน (weakness) ซึ่งคุณอภิวุฒิบอกว่าไม่ใช่เลย การที่จะเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จนั้น ไม่จำเป็นต้องพัฒนาจนปิดจุดอ่อนทั้งหมดแต่ในทางกลับกันควรเลือกพัฒนาจุดแข็งให้มีความแข็งแกร่งมากยิ่งขึ้นต่างหาก เพราะไม่จำเป็นที่จะต้องไปกำจัดจุดอ่อนทั้งหมด แต่ไม่พัฒนาจุดแข็งซึ่งเป็นเรื่องที่โดดเด่นของบุคคลนั้น เพราะจะทำให้บุคคลนั้นสามารถเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จได้ (great leader) แทนที่จะเป็นแค่ผู้นำที่ดี (good leader) เพราะคำพูดหนึ่งที่ท่านหยิบยกมาก็คือ “You don’t have to be perfect to be an extraordinary leader” เพราะผู้นำที่เก่งมากๆของโลกก็ล้วนแล้วแต่มีจุดอ่อนกันทั้งนั้น เพียงแต่ว่าถ้าจุดอ่อนนั้นไม่ใช่จุดตาย (fatal flaws) ที่จะเป็นอุปสรรคที่จะก้าวไปสู่ความสำเร็จก็อาจจะไม่จำเป็นที่จะต้องไปทำอะไรกับมันมากนัก แต่สิ่งที่ควรระวังก็คือจุดอ่อนที่มีนั้นอาจจะไม่ใช่จุดตายสำหรับการทำงานในระดับหนึ่ง แต่เมื่อจะก้าวสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้นไปจุดอ่อนบางเรื่องอาจจะกลายเป็นจุดตายได้ทันที ซึ่งประเด็นนี้เป็นประเด็นสำคัญที่ทำให้ เบอร์ 2, 3 ,4 หรือผู้บริหารระดับกลางหลายคนของหลายองค์กรนั้นไม่สามารถก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำสูงสุดได้ เป็นเพราะจุดอ่อนที่มีอยู่จะกลายเป็นจุดตายทันที แม้ว่าวิทยากรจะยกตัวอย่างหลายตัวอย่างให้เห็นแล้วก็ตาม ผมฟังไปก็อดที่จะคิดถึงตัวอย่างที่ประสบมาในชีวิตการทำงานจริงๆ ด้วยไม่ได้ เห็นมามากครับในเรื่องของผู้นำที่มีจุดอ่อนที่เป็นจุดตาย แต่ตอนที่จะก้าวขึ้นมาเป็นเพียงแค่จุดอ่อน ในที่สุดเมื่อไม่พัฒนาตัวเอง และซ้ำร้ายคิดว่าเป็นผู้นำแล้วจะทำอย่างไรก็ได้ มักจะพังแทบทุกราย มีพี่ ๆ บางท่านถามว่าจะทำอย่างไรในเมื่อผู้นำท่านนั้นได้รับการโปรโมทแล้วพบว่ามีจุดอ่อนที่เป็นจุดตายซึ่งแก้ไม่ได้ ท่านวิทยากรตอบได้อย่างน่าสนใจว่า ถ้าเป็นองค์กรในวัฒนธรรมตะวันตกก็เป็นไปได้มากที่จะถูกลดขั้นลงมา (demoted) แต่ในสังคมไทยเรามักจะไม่ทำกันเช่นนั้น ก็เลยเป็นปัญหาในองค์กรต่อไป กระบวนการคัดกรองผู้ที่จะมาเป็นผู้นำจึงสำคัญมากครับ แต่ผู้ที่มีหน้าที่หรือทำงานในด้านทรัพยากรบุคคลเองจะมีสักที่คนที่เข้าใจหรือสามารถทำเรื่องนี้ได้ดี เพราะการพัฒนาผู้นำโดยอาศัยจุดแข็ง (Strength based leadership development) นั้นผมยังไม่เห็นว่าหน่วยงานบ้านเราทำกันเท่าใดนักครับ น่าสนใจที่จะนำไปปรับใช้อย่างยิ่ง เพราะไม่เช่นนั้นแล้วเราจะเจอกับผู้นำที่อยู่ในกับดักที่เรียกว่า Level of Incompetence นั่นคือเมื่อมีการโปรโมทบุคคลหนึ่งขึ้นไปถึงจุดๆหนึ่งในองค์กรทั้งๆที่ผ่านมานั้นเค้าประสบความสำเร็จมาโดยตลอดแต่ก็มาถึงจุดที่พบกับความล้มเหลวในการทำงานเพราะว่า งานในระดับที่สูงขึ้นนั้นต้องการความสามารถมากกว่าที่เค้ามี ซึ่งท่านวิทยากรบอกว่าในองค์กรต่างๆจะมีผู้นำที่ติดอยู่ใน level of incompetence นี้ประมาณ 15% เลยนะครับ และที่สำคัญคือปัญหานั้นมาจากเรื่องของการคิดไม่ได้คิดไม่เป็น มากกว่าทำไม่ได้หรือทำไม่เป็นครับ (ฟังคุ้นๆอีกแล้วใช่มั้ยครับ)

    ในช่วงท้ายของการบรรยาย คุณอภิวุฒิได้อธิบายเรื่องของการทำงานของสมองที่มีผลต่อการคิด ตัดสินใจ และการทำงาน ซึ่งโดยทั่วไปเรามักจะได้ยินมาว่าสมองซ๊กซ้ายควบคุมการทำงานการคิด วิเคราะห์ ตรรกะ ในขณะที่สมองซีกขวานั้นเป็นเรื่องของศิลปะ อารมณ์ ต่างๆ แต่จริงๆแล้วท่านบอกว่า สมองมี 4 ส่วน แต่ที่มักจะไม่ได้รับการกล่าวถึงโดยทั่วไปคือ การคิดนั้นมาจากสมองส่วนหน้าซึ่งมีขนาดเล็กเพียงแค่ 2% ของสมองทั้งหมดแต่ต้องใช้พลังงานสูงมาก ในขณะที่สมองส่วนหลังนั้นจะเป็นเรื่องของความจำหรือการทำอะไรที่ซ้ำๆ ซึ่งความจำมีทั้งส่วนที่มีมาตั้งแต่แรกเกิดหรือ (preloaded memory) เช่น สัญชาติญาน อารมณ์ (หิว เศร้า โกรธ ดีใจ) กับความจำส่วนที่เกิดขึ้นจากการเรียนรู้ต่างๆ เช่น ที่เราจำสูตรคูณได้เป็นต้น คนส่วนใหญ่จะทำงานด้วยความจำเพราะง่าย สะดวกรวดเร็ว แต่ผู้นำที่ดีจะต้องกระตุ้นให้พนักงานนั้นใช้สมองส่วนหน้าที่ต้องคิดเพราะไม่เช่นนั้นแล้ว จะเกิดวงจรแห่งการพึ่งพิงเกิดขึ้นกล่าวคือลูกน้องจะรอให้หัวหน้าสั่งงานอย่างเดียว แต่จะไม่คิดอะไรเลย ในที่สุดหัวหน้าก็จะต้องทำงานหนักขึ้นเพราะต้องคิดแทนลูกน้องทุกอย่าง ทำให้มีเวลาทำงานในส่วนที่เป็นการคิดของหัวหน้าเองน้อยลงเรื่อยๆ ฟังแล้วคุ้นๆมั้ยครับ ดังนั้นบทบาทของผู้นำจะต้องเปลี่ยนจาก ช่วยคิด(แทนทั้งหมด) มาเป็นชวนคิด เพื่อฝึกให้ลูกน้องนั้นมีความคิด วิเคราะห์ และสามารถพัฒนางานได้อันจะนำไปสู่การพัฒนาตนเองด้วยในที่สุด แม้ว่าการชวนคิดอาจจะช้าหรือไม่ได้ดังใจผู้นำทั้งหมด แต่ก็ต้องอดทนและรอ (ท่านให้หลักการของ 7 ลมหายใจเอาไว้เพื่อให้ผู้นำรอคำตอบจากลูกน้องแทนที่จะรีบตัดบทด้วยการคิดแทนทั้งหมดแล้วสั่งงานให้ลูกน้องไปทำ) แต่ก็มีในบางกรณีที่ต้องมีการตัดสินใจกับสถานการณ์เฉพาะหน้าที่ผู้นำนั้นจะต้องเป็นผู้คิดและตัดสินใจสั่งการเองด้วย จะมารอชวนกันคิดก็ไม่ไหวครับ ประเด็นที่สำคัญอีกเรื่องหนึ่งก็คือ จะทำอย่างไรกับคนที่ไม่ทำงานในองค์กร และอยู่ไปวันๆ โดยที่ไม่มีอะไรเกิดขึ้นหรือบางครั้งจะเรียกว่า dead wood (ตอไม้ที่ตายแล้ว) ส่วนใหญ่ที่เรามักจะพบเห็นคือผู้นำองค์กรมักจะไม่ใช้คนเหล่านี้ทำงาน แต่จะหันไปใช้คนที่ใช้ได้ใช้คล่องแทน ท่านวิทยากรแนะนำว่า ไม่ควรให้รางวัลคนที่ทำงานไม่ดีด้วยการไม่ให้งานเค้าทำ (ยิ่งสบายไปใหญ่ใช่มั้ยครับ) แต่ควรหาวิธีการที่จะให้คนเหล่านี้ทำงาน (ในกรณีที่ไม่ต้องการเอาเค้าออกจากงานไป) ซึ่งไม่ก่อให้เกิดผลกระทบร้ายแรงกับองค์กร หากเค้าไม่ทำงานให้สำเร็จลุล่วงตามเป้าหมาย แต่ไม่ใช่ไม่ให้ทำงานอะไรเลย

    แม้ว่าจะเป็นการบรรยายเพียงไม่กี่ ชม. แต่ก็ได้สาระมากมายที่เป็นประโยชน์อย่างยิ่งโดยเฉพาะกับผมซึ่งไม่ได้เรียนมาทางด้านการบริหารจัดการ และพบว่าการบริหารจัดการที่ยากที่สุดคือเรื่องของคน นอกจากนี้หลักการต่างๆที่ได้ฟังมาก็ยังสามารถใช้กับการพัฒนาตัวเองได้อีกด้วย นับว่าเป็นโอกาสที่ดีที่ได้มาเรียนหลักสูตร วตท จริงๆครับ

บันทึกที่เกี่ยวข้อง

สรุปเนื้อหาการบรรยายหลักสูตรวิทยาการตลาดทุน รุ่นที่ 24 เรื่อง Corporate Governance และ เรื่อง Leadership ตอนที่ ๑

หมวดหมู่บันทึก: เรื่องทั่วไป
สัญญาอนุญาต: ซีซี: แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-อนุญาตแบบเดียวกัน Cc-by-nc-sa
สร้าง: 05 มิถุนายน 2560 06:02 แก้ไข: 05 มิถุนายน 2560 06:14 [ แจ้งไม่เหมาะสม ]
ดอกไม้
สมาชิกที่ให้กำลังใจ: Ico24 โอ๋-อโณ.
สมาชิกที่ให้กำลังใจ
 
Facebook
Twitter
Google

บันทึกอื่นๆ

ความเห็น

ไม่มีความเห็น

ร่วมแสดงความเห็นในหน้านี้

ชื่อ:
อีเมล:
IP แอดเดรส: 3.235.29.190
ข้อความ:  
เรียกเครื่องมือจัดการข้อความ
   
ยกเลิก หรือ